アムステルダムに本拠地を置くロイヤル・フィリップスは、1891年の創業以来、いくつもの事業を寄せ集めたポートフォリオ企業から、統合的なヘルス・テック企業へと変革を遂げた。1971年に企業の環境責任に特化した部門を設立以来、世界に先立ってサステナビリティとサーキュラーエコノミーの先進的な取り組みを続ける。
今回、編集部ではフィリップスのスタッフ・イノベーション＆戦略統括、サステナビリティ部門グローバル最高責任者を務めるロバート・メツケ（Robert Metzke）さんに、フィリップスのような大企業がサステナブルかつサーキュラーなビジネスに取り組み、本質的な変化を起こすためのヒントを聞く。前編では、サステナビリティをめぐる2つの誤解について紹介した。
続く後編では、多国籍企業フィリップスがサステナビリティに取り組む中で見えてきた、大企業のサステナビリティを推進する3つの鍵を紹介する。
人を巻き込みメガ企業を動かす3つの鍵
01. 一貫性
Q. フィリップスという大企業を動かすのには、様々な難しさがあることでしょう。社内外の人を巻き込み、ともに変化を起こすために最も重要だと感じることに何が挙げられますか？
大きな多国籍企業をサステナブルでサーキュラーなビジネスに導き、スケールの大きな変化を起こすのは、当然困難な道のりではありますが、同時に大きなやりがいのある使命です。そして、この大きな変化を起こすために一貫性は重要な鍵を握ります。
大きな変化を牽引するリーダーとなるため、フィリップスがサーキュラーエコノミーとサステナビリティを実現するためにパートナーや消費者と密に連携するようになってから、もう何十年という年月が経ちます。
たとえば、製品の開発・設計のあらゆる側面をグリーンにするための取り組み『エコデザイン』ひとつ取っても、一貫性のある活動によって成功が裏付けられています。
製品は、実際にデザインしたあと、いくつもの工程を経て世に送り出されることになります。フィリップスでは、この各工程の中で、どのような種類の資源を使っても良いのか・使ってはいけないのか、といったことが細かく決められています。そこでは、例えばエネルギー効率、修理の容易さ、リサイクルプラスチックの利用などについて様々な点からフィリップスの基準に合うものか、吟味・審査されることとなります。
このエコデザインの仕組は、一朝一夕で形にできたものではありません。時間をかけて、思考を凝らし、何がほんとうの意味で大切なのか考え変え続けることで、今の形にたどり着きました。現在生産されるすべての製品はこの工程を経ています。
まずフィリップスは1990年代にエコデザインのプロトタイプを始め、方法論を確立しました。2000年代前半から、フィリップスはエコデザインを自社プログラムにおける「当たり前」にするために多くの投資を行ってきました。
2025年までに、フィリップスの製品とサービス100%がエコデザインの基準を満たすものになる見込みです。
これは、世界的に見ても非常に大きな数字となりますが、この事実自体をフィリップスとしては大きくマーケティングしてはいません。サステナブルな取り組みは、パフォーマンスとして対外的に見せるためのものではなく、自社の経営に組み込む必要性を強く感じ、そのために行っているから、というのがその理由です。
消費者、特にミレニアル世代の人たちは、私たちが自然や社会を守るために行っていることに興味を持ってくれます。気候変動を阻止するために何をしているのか知りたがっているのです。
フィリップス社内でも、何万人という社員が働いています。そして、その多くがミレニアル世代です。彼らは、私たちの次の世代の顧客でもあります。そんな人たちに、一貫性を持って私たちの目的意識や視野を共有することで、自分たちの持ち場で情熱を持って働いてくれます。
サステナビリティについての取り組みは、緊急性はありませんが、長期的には非常に重要度の高いものです。社内で働く人々に働きかけるチャネルを確保し、明確に、長期に渡って一貫性を持って、異なる部署・担当の人にとっても自分ごととしてもらえるような方法で訴えかけ続けることが重要です。
きちんと伝えることができたならば、例えば、デザイナーは、どのような素材を使えばより環境負荷を少ない製品を作れるだろう？と考えます。どうすれば製品のエネルギー効率を挙げられるだろう？どうすればヘルスケアをもっと多くの人がアクセスできるものにできるだろう？と。
人事に関わる人たちに働きかけたいのであれば、経理や経営企画や情報戦略の人たちに対して話す時とは異なる、人事の人たちに通じる言葉・表現を使って働きかけます。その人がどんな立場にいたとしてもーーー購買でも、人事でも、経営戦略室でも、そこで働く人自身が自分の中でこの大きな3つの目標を咀嚼し、自分の業務の中で何ができるかを日々考え、実践してもらうことが大切なのです。
人々が納得し、そこに意味を見出していなければ、年に一回、会社から参加させられる金曜日午後のアクティビティを行っても大きな変化を起こすことはできないでしょう。一貫性を持ち、伝えるメッセージやストーリーを『伝わる』ものにして、人々がこちらを向いてやる気になってくれたら、リーダーや同僚が同じように取り組んでいるのを見たいはずです。ここで、リーダーシップを発揮する必要があります。やる気になった従業員たちに対して研修プログラムなどを用意します。例えばフィリップス・ユニバーシティなどを利用してもらうのもいいでしょう。持続可能な開発、サーキュラーエコノミー、気候変動などについて理解を深めてもらうのです。そして、これを各自の持ち場で、それぞれの立場から実践してもらうのです。これがガバナンスの部分です。
企業としての方針を決めたら、自社にとって持続可能な開発は経営戦略のひとつであるとの共通認識を持った上で、戦略・イノベーション・オペレーションに対して影響力を発揮するように設定します。
先程のエコデザインを例に取っていうなら、エコデザインを実践する人に対するインセンティブの仕組みを敷くことなどもこういった戦略のひとつに挙げられます。
フィリップスでは今から10年以上前に、全社的に根幹から整理し、戦略を大幅に変更しました。この変更により、フィリップスはそれまでは40の異なる事業が連なる、テクノロジーに注力した企業、つまりいくつもの事業を連ねただけのポートフォリオ企業を脱することができました。
企業としての体質を改善してからは、各事業の距離がぐっと近くなりました。戦略開発、予算配分などについても共通のプロセスがあります。これが、推進力を持った持続可能な開発を、全社一丸となって行うための基盤となっています。
さらに、フィリップスにはサステナビリティ・ボードミーティング（役員会）を開いています。社内の役員の半数以上が参加しているこの役員会では四半期ごとに集まり、直面している課題や機会、実施プログラムの進行状況などを話し合います。
もちろん役員会の外でも、数多くの社内サステナビリティ・アンバサダーたちが毎日の仕事でどのようにポジティブな変化をもたらせるか試行錯誤し、実践しています。
人の体に例えるとわかりやすいでしょう。ガバナンスはいわば骨です。もちろん、骨がスカスカでは簡単に折れてしまうし力が入りません。ただ、骨格だけでは人の体を動かすことはできません。血肉となる部分、企業でいうとカルチャーが重要になってきます。
このように、企業として一貫性を持ったメッセージ発信と制度、行動を続けることは、何よりもパワフルで、大きな変化を現実のものにするのです。
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02. オープンイノベーション
Q. フィリップスは、様々な企業に自社が開発した内容を開示し、さらなるイノベーションを募っていますね。ここに戸惑いはないのでしょうか？
イノベーション、特にオープンイノベーションは、エコシステムをつくりあげる上で重要です。
フィリップスは129年前、アイントホーフェンで誕生した、オランダ発祥の企業です。アイントホーフェンには研究開発の拠点となっているキャンパスがありますが、ここは、長いこと高い壁に閉ざされた場所となっていました。中で行われる研究開発の成果が外に漏れることを防ぎ、競合優位性を保つと考えられていたためです。
私たちは、この拠点を10〜15年ほど前、一般に向け開放しました。今は100社を超える企業と共創する場となっています。現在では、中国・上海、アメリカ・マサチューセッツ州のケンブリッジ、そしてインド・バンガロールにこの共創の拠点を置いています。
フィリップスは、サーキュラーエコノミーについて対話をしたり、共有できることに関してはすべて共有したいと考えています。そうすることで、私たち自身にとっても、得るものの方がずっと多いと信じているからです。
誰かが取ったら、私たちの取り分が少なくなってしまう――そんな話ではないのです。私たちが目指しているのは、地球の未来を守っていくこと、ともに繁栄していくことなのですから。とてもオープンで、私たちの知っていることを喜んでシェアしたいと思っています。
03. コラボレーション
Q. サステナビリティ、サーキュラーエコノミーを実現するためには、様々なステークホルダーとのコラボレーションが重要だと言われます。フィリップスではコラボレーションをどのように位置づけて取り組んでいますか？
コラボレーションは、フィリップスのような複数の事業からなる大企業を変えていくために特に重要で、なくてはならないものです。イノベーションは、顧客、研究機関、政府機関、パイオニアとの共創なくしては生み出すことはできません。
サプライヤーについても同様のことが言えます。エコデザインで設計・製造できるデザイナーのいるサプライヤーは、メーカー側が想像するよりもずっと多い。つまり、メーカーが何をしてほしいのか表現することさえできれば、より良い製品をつくるのを手助けしてくれるのです。
私たちは世界的に資源の枯渇という制約や、サーキュラーエコノミーへの移行への必要性に迫られています。
そのためには利用する素材の選択が重要になってきますが、自社だけで必要な素材をすべて用意することはできません。例えば、リサイクルプラスチックを製品の素材として使うには、手伝ってくれるパートナーが必要です。
1万トンのリサイクルプラスチックを使うことにするならば、まず私たちはメーカーとしてそのコミットメットを明らかにします。こうすることで、サプライヤーやパートナーたちは、リサイクルプラスチックをそれだけのスケールで取り扱う技術に投資しても安全だと理解できるからです。
さらに、これだけの規模で扱うことで、スケールエフェクトによってこの素材の利用自体を手頃な価格に抑えることにもつながります。つまり、サプライヤーにとっての安心材料をこちらが提示することができれば、サーキュラーエコノミーへの移行の規模を飛躍的に拡大できるのです。
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事業を循環するものに変えていくためには、製品のサービス化が重要ですが、このビジネスモデルに移行するためにもパートナーが必要です。
これまでとは異なった方法で、製品・ソリューションをサービスとして市場に供給し、維持しなければならないためです。
そのサービスがどのような内容になるとしても、パートナーにはあなたとともに複雑な課題解決に挑戦してもらう必要があります。
この理由から、私たちは世界経済フォーラムとともに「循環経済加速化プラットフォーム（Platform for the Accelerating Circular Economy：（以下PACE）」を立ち上げました。
グーグルやコカ・コーラ社、アクセンチュア、三菱自動車などの民間企業、国連環境計画（UNEP）、世界銀行などの国際機関に加え、日本やオランダ、デンマークの環境省などの各国政府期間なども加盟しています。サーキュラーエコノミーの分野におけるパイオニア、エレンマッカーサー財団などもメンバーとして活動しており、企業・組織の壁を超えて、サーキュラーエコノミー移行のためのベストプラクティスを共有したり、活発に情報交換を行っています。
PACEを通したコラボレーションは数多くのインスピレーションに溢れており、サーキュラーエコノミーへの移行を進めること自体コラボレーションがなくしては不可能であると強く実感しています。
さらに、フィリップスはDutch Sustainable Growth Coalitionにも加盟しています。Dutch Sustainable Growth Coalitionは、オランダ前首相バルケネンデ氏がリーダーを務め、ユニリーバやロイヤル・ダッチ・シェルなどのオランダに本社を置くサステナブルについての先進的な取り組みを行う多国籍企業8社が加盟する企業連合です。
エネルギー供給、持続可能な資源利用、食糧システムなどの分野における重要なイノベーションが、オランダに新たな未来の展望をもたらし、すべての人に持続可能な繁栄と機会を提供するとの考えのもと、官民が連携しサスティナブルな取り組みを推進しています。
このように、可能な限り私たちのナレッジや経験を共有し、お互いから学び合う、共有の場はなくてはならないものです。
Q. オランダは世界に先立って、サーキュラーエコノミーについての取り組みが進んでいます。これにはどのような要因が影響していると考えますか？
80万人ほどが住むオランダ・アムステルダム首都圏でサーキュラーエコノミーについての議論が活発に行われ、取り組みが進んでいるのには理由があります。
オランダという国は常に水とともに歩んできた歴史を持ちます。海抜が低いため、気候変動に直面し続けていると言っても過言ではありません。そして、オランダ人たちは歴史的に商人としてビジネスを続けてきた背景もあります。
アムステルダムは皆に開かれた場所であり、イノベーティブな環境で、若いスタートアップや起業家が多く集まっています。数多くの著名ブランドやスタートアップ企業が拠点を置き、サーキュラーエコノミーへの移行、気候変動、DXデジタリゼーション、デジタルヘルスケアなどのパイオニアとして活動しています。
私たちは、日本企業でサーキュラーエコノミーに取り組む方々ともぜひ意見を交換をしたいとも思っています。共有と共創は、サステナブルな変化を起こすために欠かすことのできないものですから。
編集後記
近年「サーキュラーエコノミー」、「サステナビリティ」というキーワードが注目を集める。これらを一過性のトレンドとして消費せず、本質的な変化を起こすに一貫性を持った取り組みを長年企業努力を続けてきたフィリップスに学ぶものは大きい。
パイオニアでありながらも「サステナビリティとは何か」と謙虚に自問し続けるフィリップスとロバートさんのその姿勢に、簡単でわかりやすい解があるわけではないこと、そして開かれた場でのイノベーションとコラボレーションにこそ大きな価値があることに気付かされる。
さらに、初めてサーキュラーエコノミーの仕組みに飛び込むサプライヤーやパートナー、利用者にとっても、大企業によるコミットメントという土壌があることで不安要素が取り除かれ、より迅速にコラボレーションが進み、結果より良い仕組みを構築することにつながるという点には、大企業が担う役割の大きさを改めて認識させられる。
このように考え、社会経済に働きかける大企業が増えれば、今後益々サーキュラーエコノミーへの移行とサステナブルな開発は進むだろう。
今後もフィリップスの、そしてオランダ企業や世界の大企業のサーキュラーエコノミーとサステナビリティへの取り組みに注目したい。
【関連記事】サステナビリティをめぐる2つの誤解。オランダ・フィリップスに学ぶ持続可能な経営のヒント・前編
【参照サイト】ロイヤル・フィリップス
【参照サイト】Platform for Accelerating the Circular Economy
【参照サイト】エレンマッカーサー財団レポート「Towards the Circular Economy」（2012）
【参照サイト】Dutch Sustainable Growth Coalition
